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第4章 项目整合管理

Chiichen原创大约 24 分钟课程笔记软件项目管理

讨论问题

  1. 项目集成管理的过程
  2. 选择 IT 项目的计划过程
  3. 选择项目的 5 个常用技术
  4. NPV 的计算步骤
  5. 综合变更控制的 3 个主要目标
  6. 在组织中,设立变更请求书的意义?如何建立一个好的变更请求管理过程?

什么是项目整合管理

  • 项目整合管理(project integration management)包括在整个项目生命周期中协调所有其他的项目管理知识领域。这种整合确保了项目的所有因素能在正确的时间集合在一起,从而成功地完成项目。根据《项目管理知识体系指南(第 6 版)》所述,项目整合管理包括 7 个主要过程:

    1. 制定项目章程。即与项目干系人一起合作,制定正式批准项目的文件——章程。
    2. 制定项目管理计划。即协调项目计划的所有组成部分,并把它它们整合为一份一致的连贯的文件——项目管理计划。
    3. 指导与管理项目工作。即通过实施项目管理计划中的活动,来执行项目管理计划。
    4. 管理项目知识。即使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并帮助组织学习。
    5. 监控项目工作。即监督项目工作是否符合项目的绩效目标。
    6. 实施整体变更控制。即在整个项目生命周期中识别、评估和管理变更。
    7. 项目或阶段收尾。即终结项目或阶段的所有活动,从而而正式结束项目或阶段。
  • 项目经理要协调项目资源、统领全局,解决项目冲突,而完成这些任务的首要方法就是项目整合管理

  • 良好的项目整合管理对满足干系人的需求至关重要。项目整合管理包括界面管理。界面管理(interface management)涉及明确和管理众多项目元素相互作用的交界点。界面管理的主要工具是沟通和关系。随着项目参与人员的增加,交界点的数量可能会呈现指数级增长。

  • 项目整合管理是在整个组织的环境中进行的,而不仅仅发生在一个特定项目的内部。项目经理必须将项目的工作和组织的运营整合起来。

战略计划和项目选择

战略计划

  • 战略计划(strategic planning)包括:通过分析组织的优势和劣势来确定长期目标;研究商业环境中的机遇和威胁;预测未来趋势;预测对新产品和服务的需求。战略计划借助重要的信息来帮助组织识别并选择潜在的项目。

SWOT 分析法

SWOT 分析法(SWOT analysis),即分析优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(thrent),这是战略计划中使用的一种工具。有时会使用如图 4-1 所示的思维导图(mid mapping)来进行 SWOT 分析

图4-1 思维导图——识别潜在项目的SWOT分析
图4-1 思维导图——识别潜在项目的SWOT分析

识别潜在项目

除了使用 SWOT 分析法之外,组织还应该遵循具体的项目选选择过程。图 4-2 是选择 IT 项目计划过程的 4 个阶段,注意这个模型的层次结构以及每个阶段性的结果。顺序是从上到下

图4-2 选择IT项目的计划过程
图4-2 选择IT项目的计划过程

将 IT 和业务战略相结合

选择项目的方式

组织将识别众多有潜力的项目作为战略计划过程的一部分,组织需要缩小有潜力的项目列表,直到只剩下那些可使利益最大化的项目。通常,他们依赖经验丰富的项目经理来协助做出项目决策。有五种常见的方法:

-聚焦于重要的组织需求 -将 IT 项目分类 -进行净现值或其他财务分析 -使用加权评分模型 -实施平衡计分卡

聚焦于重要的组织需求

一种根据重要的组织需求来选择项目的方法是,首先确定它们是否符合 3 个重要的标准:需求、资金和意愿。在组织中,人们需要实施这个项目吗?组织有决心和能力提供充足的资金来执行项目吗?有没有很强的决心来保证项目的成功?

将 IT 项目进行分类

另一个选择项目的方法是依据多种分类进行决策,例如功项目的动机、时间窗口以及一般优先权:

  • 项目的动机一般是对一个问题、一项机遇或一个个指令的反应。
  • IT 项目的另一种分类依据是基于时间的,即完成一个项目所需要的时间以及项目必须完成的截止时间。例如,某些潜在项目必须在一个特定的时间段内完成。如果到规定的日期还未完成,那它们便不再是有效的项目。
  • 组织还可以根据当前的业务环境将不同的 IT 项目分为高、中、低不同的优先级别。例如,如果快速减少运营成本非常关键,则最有助于减少运营成成本的项目将被赋予最高优先级

进行财务分析

净现值分析

  • 净现值(NPV)分析是一种计算项目预期净货币收益或损失失的方法,该方法将当前时间点之后的所有未来预期现金流入和流出都作折现计算。
  • 计算净现值时,必须假设一个特定的折现率。折现率是用于折现现金流的比率。它不仅考虑金钱的时间价值,还考虑未来现金流的风险或不确定性。未来现金流的不确定性越大,折现率越高。折现率也称为资本化率资本机会成本
图4-3 净现值算例
图4-3 净现值算例
  • 净现值可通过以下步骤计算:

    1. 为项目生命周期及项目产品确定预期成本和收益。例如,JWI 咨询公司假设项目将会在大约 6 个月的时间内生产一个系统,并将使用三年。所以在开发系统的第 0 年只包括成本,而在第 1~3 年则包括持续的系统成本和预计收益。
    2. 确定折现率。在图 4-3 中,折现率是每年 10%。
    3. 计算净现值。多数电子制表软件都有计算净现值的内置函数。例如,图 4-3 展示了 Microsoft Excel 使用的公式:npv(折现率,现金流的范围),其中折现率在单元格 B1,项目 1 的现金流的范围在单元格 B6~F6 这 5 个单元格内(关于现金流和其他与成本相关的术语,参见第 7 章)。要使用 NPV 函数,必须在电子表格中用一行或一列表示一年的现金流。其中,每年的现金流是当年的收益减去当年的成本。
  • 计算净现值的数学公式为:

NPV=t=0nAt/(1+r)t

其中,t 表示现金流的年份,n 表示现金流的最后一年,A 表示每年的现金流,r 表示折现率。1/(1+r)t被称为折现因子(discount factor),如图 4-4 是基于折现因子的一种计算方法。有些公司将项目开始定为第 0 年,并且不折现,有的公司会立即开始折现,这是公司偏好问题

图4-4 JWD咨询公司的净现值与投资回收率算例
图4-4 JWD咨询公司的净现值与投资回收率算例

投资回报率

  • 投资回报率(return oninvestment,ROI)是项目的收益减去成本后,再除以成本的结果。例如,如果今天投资了 100 美元,明年的投资价值为 110 美元。那么,此时的投资回报率是(110 美元-100 美元)/100 美元=0.10(10%)。ROI 总是以百分比的形式出现,它可以是正值,也可以是负值。计算多年项目的 ROI 时,最好使用多年项目的折现成本和收益。图 4-4 中的投资回报率为 112%。计算方式如下:
ROI=()/ROI=(516000243200)/243200=112%

ROI 越高越好。112%的 ROI 是非常卓越的。

  • 许多组织对于项目都有投资回报率的要求。要求回报率(required rate of return)是可接受的最低投资回报率。例如,组织对于项目提出至少达到 10%的要求回报率,这个数字是组织根据在相同风险下投资在其他项目的预期收益来确定的。你还可以通过找出导致项目净现值为零的折现率来确定内部收益率(Internal Rate of Return,IRR)

投资回报期分析

  • 投资回收期(payback period)是以净现金流的方式,将在项目中的总投资全部收回的时间。换言之,投资回收期分析就是投资项目投产后获得的收益总额达到该投资项目投入的投资总额所需要的时间。此时,净累计收益等于净累计成本,或者净累计收益减去净累计成本等于 0。图 4-4 显示如何确定投资回收期。第 0 年的累计收益减去累计成本为 14000 美元,将这个数字加在第 1 年的折现收益减去折现成本的结果上,结果为 8800 美元。由于这个数值是正的,因此可以确定投资回收期就发生在第 1 年。
  • 图 4-5 通过绘制图表的方式描述了投资回收期发生的时间
    图4-5 绘制JWD咨询项目的回收期图

使用加权评分模型

加权评分模型(weighted scoring model)是一种基于多种标准进行 J 项目选择的系统方法这些标准可能包括多种要素,例如,满足重要的组织需求;解决问题、把握机会以及应对指令的能力;完成项目所需的时间;项目的总体优先级;项目的预期财务表现等。创建加权评分模型的基本步骤如下:

  1. 确认对项目选择过程非常重要的标准。开发这些标准并达成一致可能很耗费时间,对于 IT 项目而言,一些可能的标准包括:
    1. 支持核心业务目标或战略
    2. 有强势的内部发起人
    3. 有强大的客户支持
    4. 使用符合实际的技术
    5. 在一年内或更短的时间内实施
    6. 提供正的净现值
    7. 在低风险水平下实现范围、时间和成本目标
  2. 根据重要性为每项标准赋予一定的权重。确定权重同样需要协商并达成一致。你也可以基于百分比来分配权重,所有标准的权重总和必须 1 为 100%。然后,你可以针对每项标准对每个项目进行评分(如 0~100),这些分数代表了功项目符合每项标准的程度。以图 4-6 为例
    图4-6用于项目选择的加权评分模型示例

实施平衡记分卡

平衡计分卡(balanced score card)是一种战略计划和管理系统,可以使组织的业务活动与战略保持一致,改善沟通并根据战略目标监控绩效。

指定项目章程

项目章程(project charter)是一份正式确认项目存在的文件,并对项目的目标与管理提供指导。项目章程授权项目经理利用组织的资源来完成项目。理想情况下,项目经理在制定项目章程的过程中起主要作用。

《项目管理知识体系指南(第 6 版)》中列出了项目整合管理的 7 个阶段的输入、工具、
技术以及输出。以下输入有助于制定项目章程:

  • 商业论证:如第 3 章所述,许多项目都会用商业论证来证明项目的投资合理性。项目章程中包括的商业论证信息有:项目目标,高层要求、时间和成本目标。
  • 收益管理计划:收益管理计划描述了项目收益的交付时间和交付方式,以及如何对项目收益进行管理。收益管理计划涵盖的主题包括目标收益,战略一致,实现收益的时间计划,收益的持有人,度量标准,假设和风险。
  • 协议:如果你根据外部客户的协议来实施项目,那么这份协议应该包含创建一个完整的项目章程所需要的大部分信息。一些人可能用合同或协议来替代章程,然而,大部分合同的语言晦涩而且经常发生变更。因此,创建项目章程仍然是一个好方法。
  • 企业环境因素:这些因素包括政府或行业的相关标准、组织的基础设施以及市场条件。项目经理在制定项目章程时应考虑这些因素。
  • 组织过程资产:组织过程资产(organizational process assets)包括正式和非正式的计划、政策、程序、指南、信息系统、财务系统、管理系统、经验教训和历史信息等影响项目成功的内容。

制定项目章程阶段的两个输出是项目章程和假设日志。尽管项目章程的形式可以多种多样,但它们至少应该包含以下基本信息:

  • 项目名称和批准日期。
  • 项目经理姓名和联系方式。
  • 一份简要的时间表,包括项目计划的启动日期和项目完成日期。如果条件允许,其中也应该列明或提及简要的里程碑时间表。
  • 一份项目预算摘要,或可供参考的预算文件。
  • 项目目标的简短描述,包括业务需求或者批准项目的其他理由。
  • 项目成功标准,包括项目审批要求和项目签署人。
  • 简述计划使用的项目管理方法,包括干系人的需求和期望、重要的假设和约束,还有相关的参考文件,如沟通管理计划等。
  • 项目角色与责任矩阵。
  • 签名栏,项目关键干系人在此签名。
  • 意见栏,干系人在此可以提供一些与项目有关的重要意见。

除了项目章程外,最好建立一个假设日志。通常,在项目商业论证中会确定假设,但额外的假设在整个项目过程中都要被记录下来。假设可以与技术、估计、进度与风险等相关。可以使用简单的文件或电子表格记录假设,假设信息包括假设 QID、日期、来源、类别、描述和状态。

制定项目管理计划

  • 项目管理计划(project management plan)是用于协调所有项目计划文件,并帮助指导项目的执行与控制的文件。在其他知识领域制定的计划被认人为是整个项目管理计划的附属部分。项目管理计划还包括以下内容:项目计划假设和有关选择的决定;促进干系人之间的沟通;定义关键管理评审的内容、范围和时间;确认衡量进度和控制项目的基准。项目管理计划是动态的、灵活的。
  • 制定项目管理计划阶段的主要输入包括项目章程、其他过程的输出、企业环境因素和组织过程资产。主要的工具与技术是专家判断、数据收集、人际关系与团队技能以及会议。输出是一个项目管理计划。

项目管理计划的内容

尽管有的小项目可能只需要项目章程,范围说明书和甘特图,并不需要独立的项目管理计划,然而,大部分项目管理计划中存在以下共同要素:

  • 项目介绍/概述
  • 项目组织
  • 项目管理和技术流程(适当情况下,包括项目生命周期描述和开发方法)
  • 项目待执行的工作(范围)
  • 项目进度和预算信息
  • 其他项目计划文件

根据指南制定项目管理计划

  • 美国电气与电子工程师协会(IEEE)的 1058-1998 标准规定了软件项目管理计划(Software Project Management Plan, SPMP),表 4-2 介绍了几种 IEEE SPMP 的类型
    表4-2 IEEE软件项目管理计划(SPMP)模板示例

指导和管理项目实施

指导和管理项目实施是管理和实施在项目管理计划中确定的的工作,项目管理计划是此过程的主要输入之一。其他输入包括获得批准的变更请求、企业环境因素和组织过程资产。一般来说,项目的大部分时间和预算都花在实施阶段。

协调计划和实施

  • 项目整合管理把项目计划和实施看作两个交叉的、密不可分的活动。制定项目管理计划的主要功能是指导项目实施。出色的计划有助于产出良好的产品或工作结果,并且应该记录好的工作结果的构成要素。在项目前期积累的工作经验也应应该反映到更新的项目计划之中。
  • 谁实施谁计划:所有项目成员都必须同时具备实施和计划的能力

提供强有力的领导和支持性文化

利用产品、业务和应用领域的知识

项目实施工具与技术

管理项目知识

监控项目工作

  • 监控项目的工作包括收集、衡量、发布绩效信息,还包括评古度量、分析趋势,以确定可以进行哪些过程优化。项目团队应该持续监控项目绩效,评估项目的整体状况,并识别需要特别注意的地方。
  • 项目管理计划、项目文件、工作绩效信息、协议、企业环境因素和组织过程资产都是项目监控工作的重要输入。
  • 项目管理计划为识别和控制项目变更提供了基准。基准(Baseline)是被记录下来的一个起点、一组度量或一组观察值,能够用于将来的比较。列如,项目管理计划包括一个描述项目工作的部分,这一部分描述了该项目的关键可交付成果、产品以及质量要求。进度表给出了完成关键可交付成果的计划日期等等
  • 监控项目工作的重要输出包括变更请求和工作绩效报告。变更请求包括建议采取的纠正措施、预防措施以及缺陷补救措施。纠正措施可以改善项目绩效。预防措施可以减少与项目风险相关的负面影响。缺陷补救措施包括使有缺陷的可交付成是果符合要求。

实施整体变更控制

整体变更控制(integrated change control)涉及在整个项目生命周期中识别、评估和管理变更。整体变更控制的 3 个主要目标是:

  • 控制可能造成变更的因素以确保变更都是有益的:为确保变更有益并且项目成功,项目经理及其团队必须在关键项目维度中做出权衡,这些维度包括范围、时间、成本和质量。
  • 确认变更已经发生:要确定变更是否已经发生,项目经理就必须时刻了解项目关键区域的状态。此外,项目经理还必须与高层管理者和关键干系人就重大变更进行沟通。高层管理者和其他关键干系人不喜欢变更,特别是那些意味未着项目可能会减少产出、需要更多时间完成、成本超出计划,或者质量低于预期的变更。
  • 管理发生的变更:管理变更是项目经理及其团队的一个重要任务。项目经理在项目管理中必须严格强调纪律性,以最大限度减少变更的发生,这是非常重要的。

IT 项目的变更控制

变更控制系统

  • 变更控制系统(change control system)是一个正式的、文档化的过程,它描述了正式的项目文件可能何时以及如何被更改。它还描述了授权进行变更的人员、变更所需的文书工作,以及项目将使用的任何自动或手动的跟踪系统。变更控制系统通常包含一个变更控制委员会、配置管理以及沟通变更的过程。
  • 变更控制委员会(ChangeControl Board,CCB)是负责批准或拒绝项目变更的正式团体。
  • 配置管理是整体变更控制的另一个重要部分。配置管理(configurattion management)确保项目产品的描述是正确的、完整的。这项工作包括识别和控制产品的功能特性与物理设计特性及其支持性文档。

项目或阶段收尾

项目整合管理的最后一步是项目或阶段收尾。为了终止一个项目,必须将所有活动收尾,并将已完成或取消的工作移交给相应的人员。该过程的主要输入是项目章程、项目管理计划、项目文件、验收的可交付成果、商业文件、协议、采购文件和组织过程资产。主要的工具与技术是专家判断、数据分析和会议。项目收尾的输出是:

  • 项目文件更新:应检查所有项目文件并将其标记为最终版本。其他人将来可能需要参考这些文件,因此,保证准确无误是非常重要的。
  • 最终产品,服务或成果移交:在授权立项时,项目发起人通常最关心的是,能否确保获得他们预期的最终产品、服务或成果。针对合同项下的内容,正式验收或移交过程包含一份书面声明,表示合同条款得到满足。内部项目也可包含某种形式的项目完成表格。
  • 最终报告:最终的项目报告和展示经常在项目收尾时使用。《1 项目管理知识体系指南(第 6 版)》建议最终报告应包括以下内容:
    • 项目或阶段的总结描述
    • 项目范围目标、用于评估范围的标准以及达到标准的证据
    • 质量目标、用于评估项目和产品质量的标准以及验证和确认信自息
    • 进度目标,包括计划和实际的里程碑交付日期以及发生变更的原因
    • 成本目标,包括可接受的成本范围、实际成本和发生变更的原因
    • 关于最终的项目、服务或成果如何实现项目预计收益的总结
    • 关于最终的项目、服务或成果如何达到业务计划中确定的企业需求的总结。
  • 组织过程资产更新:项目团队应以实用的方式提供一份包括项目文件、项目收尾文件和项目历史信息的清单。这种资料被认为是过程资产。

使用软件辅助项目整合管理

小结

  • 一般来说,项目整合管理是最重要的项目管理知识领域,因为它将所有其他的项目管理领域联系在一起。项目经理应该首先将重点放在项目整合管理上。
  • 在选择项目之前,执行战略计划过程对组织而言十分重要。许多组织进行 SWOT 分析,以根据其优势、劣势、机会和威胁来确定潜在项目。IT 项目应支持组织的整体业务战略。选择项目的技术一般包括聚焦于重要的组织需求、将项目分类、进行财务分析、创建加权评分模型,以及使用平衡计分卡。
  • 项目整合管理包括以下过程:
    • 制定项目章程:与干系人共同创建正式立项的文件。项目章程可以以有不同的形式,但都应该包括一些基本的项目信息和关键干系人的签名。
    • 创建一个假设日志,以记录和跟踪整个项目生命周期中的假设。
    • 制定项目管理计划:协调各方面的计划工作,并创建一份-致的、连贯的文件。项目管理计划的主要目的是便于实施。
    • 指导和管理项目工作:实施项目计划中包含的各项活动。实施项目计划是项目预算的主要部分。
    • 管理项目知识:使用现有知识,并生成新知识以实现项目目标示,同时也有助于组织学习。监控项目工作,以实现项目的绩效目标:项目团队应持续监控项目的实施情况,以评估项目的总体运行状况。
    • 整体变更控制:涉及在整个项目生命周期中识别,评估和管理变了更。变更控制系统通常包含一个变更控制委员会(CCB)、配置管理和变更沟通和程序。
    • 项目收尾:涉及对所有的项目活动进行收尾。遵循良好的和程序,以确保所有项目活动都已经完成,并且项目发起人接受了交付的项目的最终产品、服务或成果

有众多类型的软件产品可以辅助项目整合管理。
一定要考虑到项目整合管理在敏捷/自适应环境中的差异。

关键术语

平衡计分卡(balancedscorecard)
基准(baseline)
资本化率(capitalization rate)
现金流(cashflow)
变更控制委员会(CCB)(changecontrolboard,CCB)
变更控制系统(changecontrolsystem)
配置管理(configuration management)
资本成本(cost of capital)
指令(directives)
折现因子(discountfactor)
折现率(discountrate)
显性知识(explicitknowledge)
整体变更控制(integrated change control)
界面管理(interface management)
内部收益率(IRR)(internal rate of return,IRR)
思维导图(mindmapping)
净现值(NPV)分析(net present value(NPV)analysis)
机会(opportunities)
资本机会成本(opportunity costof capital)
组织过程资产(organizational process assets)
投资回收期(payback period)
问题(problems)
项目章程(projectcharter)
项目整合管理(project integration management)
项目管理计划(project managementplan)
要求回报率(required rate of return)
投资回报率(ROI)(return on investment,ROI)
战略计划(strategic planning)
SWOT 分析法(SWOT analysis)
隐性知识(tacit knowledge)
加权评分模型(weighted scoring model)